Tuesday, February 23, 2010

Knowledge Management Practitioner in HSBC,

Seperti banyak organisasi lain, HSBC selalu mengelola pengetahuan, hanya saja hal tersebut tidaklah semudah yang dibicarakan. Tetapi, bahkan jika perusahaan tersebut dapat menyediakan modal terhadap pemenuhan teknologi yang tersedia sekarang, pengembangan dan penyebaran pengetahuan itu sendiri secara keseluruhan barulah merupakan sebagian, bahkan seperempat bagian dari keseluruhan masalah. Bekerja secara efektif dan pintar dalam sebuah “Lingkungan Berbasis Pengetahuan” yang baru sangatlah berpusat pada pola pikir dari para pekerja dan manager mereka sebagaimana pula menyangkut perangkat-perangkat lunak yang menawarkan puncak pencapaian dalam pekerjaan bersama. KM belumlah mencapai banyak kesuksesan dalam penerapannya di dunia jasa keuangan, dimana dasar dari pengembangan bisnis apapun haruslah jelas. Inilah alasan mengapa penerapan KM di berbagai macam organisasi dapat dikatakan masih disebut sebagai baru, meskipun prinsip-prinsip di dalamnya tidak lagi baru.

Pada tahun 2002, HSBC membuat sebuah Tim Spesialis kecil KM yang terletak di dalam fungsi HR yang telah diperbarui. Sebagai catatan, perlu diingat bahwa HSBC adalah sebuah raksasa dalam bidang keuangan dunia, dengan berada di urutan kedua dunia setelah CitiGroup, mempekerjakan lebih dari 250.000 orang di seluruh dunia di 80 negara, dengan tradisi sukses yang telah mengakar sepanjang 150 tahun terakhir.

Tidak seperti beberapa organisasi yang telah dikenal sukses dalam pengembangan KM-nya, HSBC bukanlah sebuah organisasi yang berada dalam situasi krisis, yang menggunakan KM untuk mencari jalan keluar dari permasalahannya. KM pada HSBC jauh lebih sulit diterapkan: harus memperbarui sebuah ‘mesin’ yang telah bekerja dengan sangat baik yang telah menghasilkan 6 miliar dollar keuntungan sebelum pajak pada perhitungan terakhir. Perusahaan manapun yang berskala sebesar HSBC tentunya akan memiliki begitu banyak potensi yang terangkum pada kebijakan kolektif pada lingkungan kerja global-nya, sebuah area dimana KM seharusnya mempunyai sebuah kontibusi besar.

Satu tahun pelaksanaan, dan unit tidak ada lagi, korban dari re-organisasi yang lebih jauh. Hal ini bukanlah untuk menyatakan bahwa organisasi telah berhenti berkecimpung di dalam KM atau bahwa kebutuhan akan peningkatan pengetahuan-aktivitas telah berlalu. Kebutuhan untuk menghubungkan secara efektif hal-hal tersebut dengan masalah-masalah yang terdapat solusinya berlanjut, tetapi strategi untuk menjalankan KM melalu unit yang otonomi telah mati.

Kesuksesan didapat dalam waktu singkat jika unit KM telah siap secara penuh dan mampu berjalan, termasuk pengenalan dan pengembangan terhadap sebuah Grup E-directory, memulai pengenalan dari pengusaan terhadap alat-alat elektronik. Juga ditetapkan audit pengetahuan yang pertama kali dan dikenalkan beberapa proyek akuisisi pengetahuan untuk meminimalkan resiko bisnis dan perusahaan. Semua hal tersebut menuntun kepada peningkatan secara signifikan terhadap isu-isu KM.

Proses audit pengetahuan diadopsi dari pola berbasis interview/wawancara dan mengikutsertakan pemetaan pengetahuan secara hati-hati dan penanganan pendataan pengetahuan kunci yang berbeda-beda di setiap unit bisnis. Rahasia sesungguhnya dari kesuksesan KM terdapat pada integrasi dari pendekatan KM dan prosesnya dengan kebutuhan bisnis yang murni. Sebagai konsekuensinya, proyek ini tidak membutuhkan kampanye panjang untuk memperoleh dukungan.

Knowledge-acquisition projects (Kaps) atau Proyek akuisisi pengetahuan terus digunakan untuk mengambil pengalaman dan kebijaksanaan dari para “senior” sebelum mereka meninggalkan bisnis, ke dalam sebuah database yang dapat diakses sehingga memory perusahaan tetap segar dan baru. Dalam sebuah organisasi seluas HSBC, tindakan meminta orang-orang yang senior untuk men-upload materi pembelajaran yang telah mereka ambil selama karier mereka yang luar biasa, membuat mereka merasa dihargai. Dan jika hal tersebut tidak cukup, hal tersebut mungkin saja membantu bagi mereka yang tertinggal dalam organisasi, untuk belajar lebih cepat.

Sisi buruknya, unit tersebut tidak dapat menerjemahkan manfaat besar dari tool dan teknik di dalam KM menjadi konsep yang cukup dapat dimengerti dimana kultur konservatif di dalam organisasi dapat menggenggamnya. Secara khusus, usaha untuk menanamkan kebutuhan akan pengukuran modal intelektual dan pelaporan, hanya sampai pada telinga yang tuli, dimana sebagian besar eksekutif mempercayai bahwa mereka telah memiliki modal cukup untuk melakukan pengukuran. Sebagai tambahan, tekanan terasa di dalam aspek paling komersil dari organisasi untuk menciptakan atau mendapatkan hasil-hasil menguntungkan pada kuartal ini juga, bukan dalam jangka waktu 3 tahun, merupakan rintangan utama terhadap proyek KM skala besar di mana masa penerapan bisa saja hingga 3 sampai 5 tahun.

Larangan untuk Organisasi Besar

Terdapat cakupan luas daru faktor-faktor yang terlarang untuk dilakukan oleh pelaksana KM. Masalah pertama kadangkala meliputi tingkat kecurigaan yang tinggi dan bahkan kurangnya rasa mengerti dari beberapa manager senior yang bukan berbasis KM. Sebuah fungsi KM yang baru akan banyak menghabiskan energi pada tahap awal dengan menjelaskan apa itu KM. Kami menyiarkan brosur internal KM untuk menyelesaikan masalah ini, diman terdapat sukses besar dalam menciptakan kepedulian. Bersiap dengan jawaban untuk model-model pertanyaan yang mungkin terlontar dari mereka yang tidak terlalu menyambut KM. Di antaranya adalah:

  • Tidakkah KM sama saja dengan hal yang biasanya, tetapi lebih bagus saja?
  • KM memang sangat bagus, tapi siapa yang akan mengucurkan dana?
  • KM berarti melakukan pekerjaan tambahan yang lebih banyak, dimana kita harus mendapatkan sumberdaya untuk mengatasi tambahan pekerjaan ini?
  • Apa saja penghematan yang setara dengan pegawai full-time yang dapat kamu hasilkan jika kita menerapkan KM di departement ini?

Larangan kedua adalah perspektif jangka pendek yang sekarang ini menyebar di banyak organisasi komersil. Ini berarti bahwa banyak investasi besar di dalam program KM gagal melewati gerbang permulaan, sebagaimana ketika mereka tidak memenuhi kriteria yang dibutuhkan oleh mereka untuk menunjukkan pengembalian positif dari investasi dalam tempo satu tahun .

Hambatan terakhir untuk KM di dalam organisasi besar adalah kultur . Pada aspek inilah, hasil-hasil potensial dari praktek KM yang baik dapat berbenturan dengan lingkungan yang akan diimplementasikan tersebut. KM yang baik seharusnya menciptakan knowledge dan kemampuan untuk menciptakan keputusan berdasarkan knowledge tersebut.

Mengelola Faktor-faktor Pembatas

Setiap gejala penyakit memerlukan penanganan yang berbeda. Kunci dari penggunaan KM sebagai suatu solusi bagi masalah di perusahaan adalah, “Buatlah orang mengerti akan manfaat dari KM dan apa yang membuat KM tersebut menjadi begitu berguna.”

Mengatasi masalah yang ada dalam perspektif jangka pendek membutuhkan sebuah pemikiran yang cermat karena anda tahu bahwa manfaat mendasar dari KM tidak akan muncul dalam tempo satu tahun saja. Anda memerluka sebuah indikator yang dapat digunakan untuk menampilkan dan mengukur proses selama KM tersebut diimplementasikan. Contoh-contoh sarana yang dapat dijadikan pengukuran proses yang telah dihasilkan oleh KM misalnya, testimonial atau kesan dan pesan dari konsumen, atau informasi mengenai seberapa besar penghematan dari biaya yang dikeluarkan yang berkaitan langsung dengan kehadiran KM.

Kultur yang bersahabat terhadap Knowledge

Fitur utama dari KM adalah mengenai Kepercayaan. Jika saya tidak dapat mempercayai anda, saya tidak akan membagi pengetahuan saya kepada anda, dan saya tentu saja tidak akan bereaksi terhadap pengetahuan yang anda bagikan kepada saya.

Bekerja di dalam kepercayaan adalah berarti kemauan untuk meminta bantuan. Kami menemukan contoh beberapa orang yang mau untuk menjawab pertanyaan, tetapi kekurangan kemauan untuk menanyakan pertanyaan yang akan mengurangi tekanan dari eksekutif. Sekali lagi, kultur haruslah membantu orang untuk mengakui kegagalan dan meminta bantuan ketika mereka membutuhkannnya.

Sebuah indikasi dari kultur yang bersahabat terhadap KM adalah ketika bagian SDM terikat erat dengan aktifitas-aktifitas KM, seperti berbagi dan membangun knowledge . Untuk saya, KM yang efektif bukanlah hanya tentang membagi pengetahuan, KM juga berkisar tentang mengerjakan tugas-tugas dan pekerjaan dalam cara yang berbeda, sebagai hasil dari pengetahuan yang dibagikan. Sebuah kultur organisasi yang terbuka terhadap perubahan dan inovasi sangatlah penting.

Faktor-Faktor Penting untuk Kesuksesan KM

Jika anda tidak dapat merubah kultur pada perusahaan dan anda telah menemukan faktor-faktor ancaman terhadap pelaksanaan KM, anda perlu mengikutsertakan para karyawan senior. Dan janganlah khawatir apabila mereka tidak mengerti. Akan datang masanya, ketika mereka akhirnya dapat mengerti manfaat KM dan menggunakannya untuk kebaikan mereka sendiri. Jika anda percaya terhadap KM yang dibangun, anda tahu bahwa suatu saat KM tersebut pasti akan berjalan.

Jangan terlalu khawatir tentang target yang diterapkan untuk KM, berfokuslah pada target bisnis yang berkaitan dengan KM tersebut. Bila KM telah mampu diimplementasikan dengan baik, perlahan-lahan target yang ditetapkan sebelumnya akan tercapai juga, dan umumnya berjalan beriringan dengan proses bisnis yang berjalan lebih positif dan efisien.

Faktor lain yang juga perlu diperhatikan adalah, “Jangan tertipu dengan teknologi”. KM yang baik bukanlah didasarkan pada teknologi yang canggih saja, tetapi lebih didasarkan kepada kebiasaan. Teknologi mungkin dapat membuat aplikasi KM terlihat cantik, tetapi di atas semua itu, kembali lagi bergantung kepada masing-masing orangnya.

Nokia Knowledge Management

NOKIA

Nokia Telecommunications has adopted a knowledge manaagement business strategy to move the organization from hierarchical structure to a network-based learning organization. The company believes that success in global terms will be derive from:

- Global Efficiency and Effectivenes

- Learning across organizationals boundaries

- Local flexibility and responsiveness

Ms. Kaisa Kautto-Kuivola was appointed a head of knowlegde management development in 1996. She is responsible for esthablishing the basic concepts and strategies and has initiated some of the first knowledge management solutions in Nokia.

She said that: ” The value of knowledge management to nokia was demonstrated by appointing me to the position of head knowledge management development”. Following her appointment, Nokia conducted a survey of knowledge management withn the business to discover areas of best practice. This was followed by workshops and creating a knowledge management map to aid senior manager in understanding the benefits of pursuing a KM strategy.

Nokia’s lessons learned include taking small steps and integrating them with other organizational activities and programs; not falling into the trap that knowledge management is an advanced form of information technology; and addressing the human aspects of change, work activities and reward and recognition.

Nokia has emphasized the role of knowledge management in global success. Ilkka Tuomi, the chief researcher of Nokia Research Center , states that knowledge creation, supply, and utilization are the most essential tasks in modern business world. Out of all information, Tuomi regards tacit (implicit) information as the most important one. In order to reach a global success. Nokia was forced to manage with the explosive increase of knowledge intensity. Thoose it was extremely important to coordinate all the factors that are associated with knowledge management; that means personnel, information system, strategy, quality and process delevopers.

Furthermore, Tuomi says that the theory of knowledge management provides Nokia with new ideas about future organization and their nature of activities. This is very essential because successful new product development is base on strict prioritization of pilots projects, which are used to test future visions. In fact, Nokia does not predict the future but create knowledge that can be used to understand it when it is present.

Knowledge Management in PETRONAS

Knowledge Management In Petronas

Murni Shariff is a KM Manager attached to Group Technology Solution of PETRONAS, the National Oil Company of Malaysia. She has been working with PETRONAS for more than 18 years in the area of Information Technology, Business Process management and Knowledge Management. KMTALK recently discussed with Murni on the Knowledge Management programs in PETRONAS.

Tell us the nature of your company’s business

We are in the Oil and Gas business. PETRONAS is fully owned by the Malaysian Government and have presence in more than 30 countries across the globe. PETRONAS is ranked as the top 100 FORTUNE global company in 2008.

When did you begin doing KM?

Started to do KM strategically for the entire organization for the past 2 years (2006). Before that PETRONAS have had pockets of KM initiatives at departments/OPUs – however the focus on the past was on content/information management. Now we have moved to more than managing content – more emphasis has put on managing connections, relationship and extracting/transferring the tacit knowledge of our staff

What was the main objective, issue or problem you were using KM to address?

1) Ageing workforce – A good percentage of PETRONAS workforce is retiring in the next 5 to 10 years. We need to increase productivity and accelerate growth of our young engineers to bring the organization to greater heights

2) Attrition – our skilled staff are increasingly being ‘poached’ by competitors. We need to retain and grow skill to remain competitive. We need to ensure that relevant knowledge remains in the organization by having the right KM programs in place

3) Our operations are becoming increasingly international. KM will help assimilate plants to operate using the ‘PETRONAS way’ and transmit relevant knowledge assets across borders

What is the main focus of KM in your organization? ( i.e. technology, process, people management/culture)

When we first started 2 years back, we put quite an emphasis on technology as we did not have a single unified KM platform for the group (we have disparate databases which makes sharing cumbersome ) . However, like other organizations, we have learned our lessons that technology is easy while changing people’s behavior is hard. Now a big chunk of our efforts are focused on strengthening Communities of Practice (connecting people to people) and changing the behaviors of the staff (culture) via intensive change management programs. We also put substantial efforts into enabling KM habits into work processes and daily activities

In brief, what do you do in KM?

In brief, the activities can be classified into the followings :-

1. Technology - KM system development/support/maintenance, system training & communications, content management and delivery

2. KM Change Management - Communities of Practice, KM Awareness/education, KM Roadshows, Change Agent Programs, Rewards & Recognition, Top Mgmt Engagement, KM Collaterals, Newsletters, Technical Sharing Sessions, Expert Interview

3. Enablement activity - KM Strategy development, KM measurement, KM processes

What technologies (if any) do you use for KM?

We developed our own KM platform using MS sharepoint. It has quite modest features including discussion forums, document library, yellow pages, CoP Portal, Search Engine that helps facilitate groupwide knowledge sharing and collaboration

What KM concepts and techniques did you initiate to assist staff in managing knowledge wisely?

I suppose the Ask, Learn and Share (technique used by Shell) is pretty generic and applicable to everyone including PETRONAS. We encourage our people to practice the very same in all their doings – especially in project. Lessons Learned / Retrospect are pretty common too in PETRONAS culture.

How do you monitor progress?

At the moment, we have established some metrics to measure our KM system utilization and knowledge content. We also monitor our CoP activities/effectiveness via some metric that was internally developed.

What challenges or barriers have you faced in implementing KM? How have you overcome them?

Generation factor – varying degree of acceptance from staff from different generations. We tried to use different approach for different age group – elder generation (baby boomers) are more comfortable with personalization approach while the younger generation ‘Y’ are at ease with technology. For Gen ‘X’ staff we use mix approaches.

We also found that average life span for KM staff is quite short i.e about 2 years (teleportation syndrome –term used by Patrick Lambe). We haven’t found a solution for this as yet, but we are trying our best to soften the impact of people leaving KM jobs by having regular sharing session amongst KM practitioners and transferring the KM skill to as many people as we can in the organization.

Any lessons learnt for other companies who are willing to implement KM?

1. Consider having a central budget for KM initiatives – easier to implement programs. But to get a central budget, you need to get higher management buy-in.

2. Correct the perception that KM is about managing information/content – it’s much much more than that…

3. One size doesn’t fit all – different approach work for different people/organization. Just don’t copy a KM model from another organization and try to fit in your culture.

Pembahasan:

- Normative Structural: pensiun dalam waktu 5 hingga 10 tahun.Agar meningkatkan produktivitas dan mempercepat pertumbuhan organisasi dengan lebih tinggi dengan menggunakan lulusan “Fresh Graduate”

- Normative Activity:Menjaga keterampilan para karyawan dengan cara mengelola pengetahuan kompetitor sehingga dapat bekerja dengan kemampuan yang kompetitif.

- Normative Operational: operasional yang semakin internasional sehingga dibutuhkan KM yang dapat membantu operasioanal perusahaan dengan cara menyebarkan pengetahuan yang relevan di seluruh aset perbatasan.

- Strategic Structural: Mengelola konten menempatkan penekanan lebih pada pengaturan komunikasi pengetahuan antara staff.

- Strategic Activity: Mengembangkan/menyupport dan memelihara sistem, melakukan pelatihan dan komunikasi, mengelola konten dan penyampaian informasi.

- Strategic Behavioral: Mengubah perilaku ( budaya) staff secara intensif melalui perubahan manajemen dan mengusahakan KM menjadi kebiasaan dalam proses bekerja sehari-hari.

- Operational Structural: Mengukur pemanfaatan informasi secara efektif melaluli metrik yang dibuat secara rutin berdasarkan hasil kinerja.

- Operational Activity: Membuat beberapa ukuran untuk mengukur pemanfaatan pada sebuah sistem dan pengetahuan dari Km. Memantau efektifitas kegiatan.

-Operational Behavioral: Mengelompokan staff dari berbagai generasi. Dengan menggunakan pendekatan yang lebih nyaman dengan pendekatan personalisasi. Dan pada generasi muda dengan cara pendekatan dan pengenalan terhadap teknologi.